Chiến Lược Đại Dương Xanh, không còn tranh cãi gì nữa, là một chiến lược kinh doanh tốt mà các doanh nghiệp nên nghiên cứu và thực hiện nhất là trong thời đại nhà nhà là doanh nghiệp. Vấn đề người viết muốn đặt ra ở đây là: Các nhà quản trị hàng đầu khác có nhìn ra được chiến lược đại dương xanh này không?
Từng là nghệ sĩ accordion, nghệ sĩ đi cà kheo và múa lửa một thời, Guy Laliberté hiện là CEO của một trong những nhà xuất khẩu văn hóa lớn nhất Canada, Cirque du Soleil. Được thành lập vào năm 1984 bởi một nhóm các nghệ sĩ đường phố, Cirque đã dàn dựng hàng chục sản phẩm được xem bởi khoảng 40 triệu người tại 90 thành phố trên khắp thế giới. Trong 20 năm, Cirque đã có được doanh thu mà Ringling Bros. và Barnum & Bailey, công ty xiếc hàng đầu thế giới đã phải mất hơn một thế kỷ để đạt được.
Tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của Cirque là bất thường trong bối cảnh chung của ngành công nghiệp lúc bấy giờ. Đó là khi các doanh nghiệp xiếc đã (và vẫn đang) phải vật lộn với sự suy giảm dài hạn. Các hình thức giải trí thay thế khác như thể thao, TV và trò chơi điện tử đã ngả một bóng đen u ám lên ngành công nghiệp xiếc. Trẻ em, tập khán giả chính của loại hình giải trí này, ưa thích PlayStations hơn nhiều so với các hoạt động xiếc. Phong trào sống nhân đạo chống lại việc sử dụng thú vật trong các tiết mục biểu diễn, một phần không thể thiếu của xiếc truyền thống, ngày càng gia tăng do sự thúc đẩy của các tổ chức bảo vệ động vật. Về phía nguồn cung, các ngôi sao biểu diễn mà Ringling và các rạp xiếc khác dựa vào để thu hút đám đông thường có vị thế cao trong việc thương lượng điều khoản hợp tác của riêng họ. Kết quả là, ngành công nghiệp bị ảnh hưởng bởi lượng khán giả giảm dần và chi phí tăng. Hơn nữa, bất kỳ một “lính mới”i nào tham gia vào thị trường này sẽ phải cạnh tranh với một người đương nhiệm đáng gờm mà trong phần lớn thế kỷ trước đã đặt ra tiêu chuẩn ngành.
Vậy làm thế nào mà Cirque, một cách rất thành công, tăng doanh thu lên gấp 22 lần trong mười năm qua trong một môi trường kém hấp dẫn như vậy? Khẩu hiệu cho một trong những sản phẩm đầu tiên của Cirque hé mở câu trả lời: “Chúng tôi tái phát minh lại ngành xiếc”. Bằng cách đó, nó tạo ra không gian thị trường không thể kiểm chứng khiến cho sự cạnh tranh không liên quan. Nó thu hút một nhóm khách hàng hoàn toàn mới, những người không phải là khách hàng quen thuộc của ngành công nghiệp và khách hàng doanh nghiệp, những người đã chuyển sang nhà hát, opera hoặc ba lê và do đó, đã chuẩn bị trả nhiều lần hơn so với giá vé xiếc thông thường cho một trải nghiệm giải trí chưa từng có.
Để hiểu bản chất thành tựu của Cirque, bạn cần có sự phân biệt: vũ trụ kinh doanh bao gồm hai loại không gian riêng biệt, mà chúng ta coi là đại dương đỏ và xanh. Đại dương đỏ đại diện cho tất cả các ngành công nghiệp tồn tại ngày nay, một không gian thị trường đã được biết tới. Trong đại dương đỏ, ranh giới ngành được xác định và chấp nhận, và các quy tắc cạnh tranh của trò chơi đều được quy định và thấu hiểu rõ ràng. Tại đây, các công ty cố gắng để trở nên vượt trội so với các đối thủ của mình để giành lấy một phần lớn hơn nhu cầu hiện có. Khi không gian ngày càng đông đúc, triển vọng lợi nhuận và tăng trưởng sẽ giảm. Sản phẩm biến thành hàng hóa, và cuộc chiến cạnh tranh ngày càng trở nên đẫm máu.
Đại dương xanh biểu thị tất cả các ngành công nghiệp không tồn tại ngày nay, không gian thị trường không xác định, không được cạnh tranh. Trong đại dương xanh, nhu cầu được tạo ra thay vì chiến đấu. Có nhiều cơ hội phát triển vừa có lãi vừa nhanh. Có hai cách để tạo ra đại dương xanh. Trong một vài trường hợp, các công ty có thể tạo ra các ngành công nghiệp hoàn toàn mới, như eBay đã làm với ngành đấu giá trực tuyến. Nhưng trong hầu hết các trường hợp, một đại dương xanh được tạo ra từ bên trong một đại dương đỏ khi một công ty thay đổi ranh giới của một ngành công nghiệp hiện có. Như sẽ trở nên rõ ràng sau này, đây là những gì Cirque đã làm. Khi vượt qua ranh giới ngăn cách giữa rạp xiếc và nhà hát, nó đã tạo ra một đại dương xanh mới và có lợi nhuận từ bên trong đại dương đỏ của ngành xiếc.
Cirque chỉ là một trong hơn 150 sáng tạo đại dương xanh mà chúng tôi đã nghiên cứu trong hơn 30 ngành công nghiệp, sử dụng dữ liệu kéo dài trong hơn 100 năm. Chúng tôi đã phân tích các công ty tạo ra những đại dương xanh và những đối thủ kém thành công hơn của họ, những người bị mắc kẹt ở đại dương đỏ. Khi nghiên cứu những dữ liệu này, chúng tôi đã quan sát thấy một mô hình tư duy chiến lược nhất quán đằng sau việc tạo ra các thị trường và ngành công nghiệp mới, mà chúng ta gọi là chiến lược đại dương xanh. Logic đằng sau các phần chiến lược đại dương xanh với các mô hình truyền thống tập trung vào cạnh tranh trong không gian thị trường hiện có. Thật vậy, có thể lập luận rằng các nhà quản lý không thể nhận ra sự khác biệt giữa chiến lược đại dương đỏ và xanh nằm đằng sau những khó khăn mà nhiều công ty gặp phải khi họ cố gắng thoát khỏi sự cạnh tranh.
Trong bài viết này, chúng tôi trình bày khái niệm về chiến lược đại dương xanh và mô tả các đặc điểm xác định của nó. Chúng tôi đánh giá lợi nhuận và hậu quả tăng trưởng của đại dương xanh và thảo luận về lý do tại sao việc tạo ra chúng là một mệnh lệnh thức đối với các công ty trong tương lai. Chúng tôi tin rằng sự hiểu biết về chiến lược đại dương xanh sẽ giúp ích cho các công ty hàng ngày khi họ đấu tranh để phát triển mạnh trong một vũ trụ kinh doanh đang tăng tốc và mở rộng.
ĐẠI DƯƠNG XANH VÀ ĐỎ
Mặc dù thuật ngữ này có thể còn khá mới, đại dương xanh vẫn luôn tồn tại xung quanh chúng ta. Hãy nhìn lại 100 năm qua và tự hỏi những ngành công nghiệp quen thuộc nào đã từng không có ai biết tới. Câu trả lời: Các ngành công nghiệp cơ bản như ô tô, sản xuất âm nhạc, hàng không, hóa dầu, dược phẩm và tư vấn quản lý đã từng không được biết tới hoặc chỉ mới bắt đầu xuất hiện. Bây giờ quay ngược đồng hồ chỉ 30 năm thôi và tự hỏi mình câu hỏi tương tự. Một lần nữa, rất nhiều ngành công nghiệp trị giá hàng tỷ đô la mới nở rộ: quỹ tương hỗ, điện thoại di động, công nghệ sinh học, bán lẻ giảm giá, chuyển phát nhanh gói, ván trượt tuyết, quán cà phê và video gia đình, v.v. Chỉ ba thập kỷ trước, không có ngành nào trong số này tồn tại một cách có ý nghĩa.
Lần này, tưởng tượng rằng 20 năm đã trôi qua. Hãy tự hỏi: Có bao nhiêu ngành công nghiệp chưa được biết tới trong thời điểm hiện tại sẽ xuất hiện trong tương lai? Nếu lịch sử có thể cung cấp bất kỳ dự đoán nào về tương lai, câu trả lời là rất nhiều. Các công ty có một năng lực khổng lồ để tạo ra các ngành công nghiệp mới và tái định nghĩa các ngành công nghiệp hiện có, một thực tế được phản ánh trong những thay đổi sâu sắc cần thiết trong cách phân loại các ngành công nghiệp. Hệ thống phân loại công nghiệp tiêu chuẩn (SIC) 50 năm tuổi đã được thay thế vào năm 1997 bởi Hệ thống phân loại công nghiệp Bắc Mỹ (NAICS). Hệ thống mới đã mở rộng mười lĩnh vực công nghiệp SIC thành 20 để phản ánh thực tế mới nổi của lãnh thổ các ngành công nghiệp mới - cũng chính là Đại dương xanh. Ví dụ, lĩnh vực dịch vụ theo hệ thống cũ, hiện đã được chia tách thành bảy lĩnh vực từ thông tin đến chăm sóc sức khỏe và trợ giúp xã hội. Các hệ thống phân loại này được thiết kế để tiêu chuẩn hóa và đảm bảo tính hoạt động liên tục, vì vậy, sự thay thế đó cho thấy việc tạo ra các đại dương xanh vẫn luôn là nguồn tăng trưởng kinh tế quan trọng như thế nào.
Nhìn về tương lai, dường như khá rõ ràng rằng đại dương xanh sẽ vẫn là động lực của sự tăng trưởng . Triển vọng trong hầu hết các không gian thị trường đã được thiết lập - các đại dương đỏ - đang thu hẹp nhanh chóng. Tiến bộ công nghệ đã cải thiện đáng kể năng suất công nghiệp, cho phép các nhà cung cấp sản xuất một loạt các sản phẩm và dịch vụ chưa từng có. Và khi các rào cản thương mại giữa các quốc gia và khu vực giảm xuống và thông tin về các sản phẩm và giá cả trở nên sẵn có mọi lúc mọi nơi, các thị trường ngách và các thiên đường độc quyền đang tiếp tục biến mất. Đồng thời, có rất ít bằng chứng về bất kỳ sự gia tăng nào về nhu cầu, ít nhất là tại các thị trường phát triển, nơi các số liệu thống kê gần đây của Liên Hợp Quốc thậm chí còn chỉ ra sự suy giảm dân số. Kết quả là trong các ngành công nghiệp, cung đang ngày càng vượt cầu.
Tình trạng này chắc chắn đã thúc đẩy quá trình hàng hóa hóa sản phẩm và dịch vụ, gây ra cuộc chiến giá cả và biên lợi nhuận bị thu hẹp. Theo các nghiên cứu gần đây, các thương hiệu lớn của Mỹ trong một loạt các loại sản phẩm và dịch vụ đã ngày càng giống nhau. Và khi các thương hiệu trở nên giống nhau hơn, mọi người ngày càng lựa chọn mua hàng dựa trên giá cả. Người mua không còn khăng khăng, như trong quá khứ, rằng bột giặt của họ là Tide. Họ cũng không nhất thiết phải gắn bó với Colgate khi Crest có một chương trình khuyến mãi đặc biệt và ngược lại. Trong các ngành công nghiệp đã quá đông đúc, các thương hiệu với chiến lược khác biệt hóa trở nên khó khăn hơn cả khi kinh tế khó khăn và suy thoái.
NGHỊCH LÝ CỦA CHIẾN LƯỢC
Thật không may, hầu hết các công ty dường như bị cuốn vào đại dương đỏ của họ. Trong một nghiên cứu về việc ra mắt doanh nghiệp ở 108 công ty, chúng tôi thấy rằng 86% trong số mở rộng dòng sản phẩm - cải tiến các dịch vụ công nghiệp hiện tại, và chỉ 14% tạo ra thị trường hoặc ngành công nghiệp mới. Mặc dù các dòng sản phẩm mở rộng chiếm 62% tổng doanh thu, nhưng chúng chỉ cung cấp 39% tổng lợi nhuận. Ngược lại, một cách đáng kinh ngạc 14% đầu tư vào việc tạo ra các thị trường và ngành công nghiệp mới mang lại 38% tổng doanh thu và 61% tổng lợi nhuận.
Vậy tại sao lại có sự mất cân bằng đó? Một phần của lời giải thích là chiến lược tầm công ty bị ảnh hưởng nặng nề bởi nguồn gốc của nó trong chiến lược quân sự. Ngôn ngữ của chiến lược thấm nhuần tính chất quân sự: giám đốc điều hành tại “trụ sở”, nhóm “tiên phong”, v.v. Nếu được miêu tả với tinh thần như vậy, chiến lược đơn thuần chỉ là việc đối đầu với một đối thủ và đẩy anh ta ra khỏi một chiến trường có lãnh thổ hạn chế. Chiến lược đại dương xanh, ngược lại, là về kinh doanh mà ở đó không có đối thủ cạnh tranh. Đó là về việc tạo ra vùng đất mới, không phải phân chia diện tích đất hiện có. Do đó, tập trung vào đại dương đỏ có nghĩa là chấp nhận các yếu tố hạn chế của một cuộc chiến - địa hình giới hạn và nhu cầu đánh bại kẻ thù để thành công. Và điều đó có nghĩa là phủ nhận sức mạnh đặc biệt của thế giới kinh doanh, thế giới mà ở đó tồn tại khả năng tạo ra không gian thị trường mới nới không có sự đối đầu.
Xu hướng chiến lược tầm công ty tập trung vào chiến thắng trước các đối thủ đã trở nên trầm trọng hơn bởi sự gia tăng nhanh chóng của các công ty Nhật Bản trong những năm 1970 và 1980. Lần đầu tiên trong lịch sử doanh nghiệp, khách hàng đã lần lượt bỏ rơi các công ty phương Tây. Khi cạnh tranh leo thang trên thị trường toàn cầu, một loạt các chiến lược đại dương đỏ xuất hiện, tất cả đều cho rằng cạnh tranh là cốt lõi của sự thành công hay thất bại của một công ty. Ngày nay, người ta khó nói về chiến lược mà không sử dụng ngôn ngữ cạnh tranh. Thuật ngữ thể hiện phản ánh tình trạng này rõ ràng nhất là lợi thế cạnh tranh của người dùng. Trong thế giới quan của lợi thế cạnh tranh, các công ty thường được thúc đẩy để cố gắng vượt trội hơn đối thủ của họ và chiếm được thị phần lớn hơn trong không gian thị trường hiện tại.
Tất nhiên, không thể phủ nhận vai trò của sự cạnh tranh. Nhưng bằng cách tập trung vào cạnh tranh, các học giả, các công ty và chuyên gia tư vấn đã bỏ qua hai khía cạnh rất quan trọng mà chúng tôi cho rằng hấp dẫn hơn nhiều. Một là tìm kiếm và phát triển thị trường nơi có ít hoặc không có cạnh tranh, hay chính là đại dương xanh, và hai là khai thác và bảo vệ đại dương xanh. Những thách thức này rất khác với những thách thức mà các chiến lược gia đã dành phần lớn sự chú ý tới.
HƯỚNG TỚI CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Những loại logic chiến lược nào là cần thiết để dẫn hướng cho việc tạo ra các đại dương xanh? Để trả lời câu hỏi đó, chúng tôi đã nghiên cứu lại hơn 100 năm dữ liệu về việc hình thành đại dương xanh để tìm kiếm một quy luật. Một số dữ liệu của chúng tôi được trình bày trong triển lãm “Bức phác họa sự ra đời các Đại dương xanh”. Triển lãm cung cấp một cái nhìn tổng quan về sự hình thành của đại dương xanh trong ba ngành công nghiệp gần gũi với mọi người: xe hơi - cách chúng ta đi làm, máy tính - thiết bị chúng ta sử dụng tại nơi làm việc; và rạp chiếu phim - nơi chúng ta xả hơi sau giờ làm việc. Chúng tôi thấy rằng:
Đại dương xanh không hoàn toàn bắt nguồn từ đổi mới công nghệ. Công nghệ hàng đầu đôi khi có vai trò trong việc tạo ra các đại dương xanh, nhưng nó không phải là một điều kiện cần của chúng. Điều này thường đúng ngay cả trong các ngành công nghệ chuyên sâu. Như triển lãm tiết lộ, với cả ba ngành công nghiệp đại diện, đại dương xanh hiếm khi là kết quả của sự đổi mới công nghệ; công nghệ đằng sau đại dương xanh thường đã sẵn cói. Ngay cả dây chuyền lắp ráp mang tính cách mạng của Ford cũng bắt nguồn từ ngành công nghiệp đóng gói thịt ở Mỹ. Giống như những người trong ngành công nghiệp ô tô, đại dương xanh trong ngành công nghiệp máy tính không chỉ xuất hiện thông qua đổi mới công nghệ mà bằng cách liên kết công nghệ với những gì người mua đánh giá cao. Như với IBM 650 và máy chủ Compaq PC, đại dương xanh xoay quanh việc đơn giản hóa công nghệ.
Những người lãnh đạo đương nhiệm thường là những người tạo ra các đại dương xanh và đại dương xanh thường nảy sinh trong các hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ. GM, nhà sản xuất ô tô Nhật Bản và Chrysler đã trở thành những “ông lớn” thực sự khi họ tạo ra các đại dương xanh trong ngành công nghiệp ô tô. CTR cũng như hiện thân sau này của nó, IBM, và Compaq trong ngành công nghiệp máy tính cũng có lịch sử giống như vậy. Và trong ngành điện ảnh, điều tương tự cũng đã xảy ra với các rạp chiếu phim cung điện và chuỗi rạp chiếu phim AMC. Trong số các công ty được liệt kê ở đây, chỉ có Ford, Apple, Dell và Nickelodeon là những người mới bước chân vào ngành công nghiệp của họ; Ford, Apple, Dell là những công ty khởi nghiệp và Nickelodeon là một công ty đã có chõ đứng nhưng bước vào một ngành công nghiệp mới. Điều này cho thấy những người đương nhiệm không gặp bất lợi trong việc tạo ra không gian thị trường mới. Hơn nữa, các đại dương xanh được tạo ra bởi những người đương nhiệm thường nằm trong các hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ. Trong thực tế, như triển lãm cho thấy, hầu hết các đại dương xanh được tạo ra từ bên trong, không vượt ra ngoài, các đại dương đỏ của các ngành công nghiệp hiện có. Điều này thách thức quan điểm rằng các thị trường mới đang ở vùng biển xa. Đại dương xanh nằm ngay bên cạnh bạn trong mọi ngành công nghiệp.
Công ty và ngành là những đơn vị phân tích sai. Đơn vị truyền thống được dùng trong các nghiên cứu tầm chiến lược, thường là công ty và ngành, có rất ít giá trị giải thích khi chúng ta phải trả lời câu hỏi như thế nào và tại sao đại dương xanh được cấu thành. Không có công ty nào luôn luôn xuất sắc; một công ty hoàn toàn có thể xuất sắc tại một thời điểm và sai lầm ở một thời điểm khác. Mọi công ty đều phải trải qua những hưng thịnh và thăng trầm. Tương tự, không có ngành công nghiệp nào xuất sắc vĩnh viễn; sức hấp dẫn tương đối được thúc đẩy chủ yếu bởi việc tạo ra các đại dương xanh từ bên ngành công nghiệp.
Đơn vị phân tích thích hợp nhất để nghiên cứu việc hình thành các đại dương xanh là động thái chiến lược, tập hợp các hành động và quyết định quản trị liên quan đến việc đưa ra một đề nghị kinh doanh quan trọng trên thị trường. Ví dụ, Compaq được nhiều người coi là không thành công bởi vì nó được HewlettPackard mua lại vào năm 2001 và không còn là một công ty. Nhưng số phận cuối cùng của công ty không làm mất hiệu lực của bước đi chiến lược thông minh mà Compaq đã thực hiện dẫn đến việc tạo ra thị trường trị giá hàng tỷ đô la với các máy chủ PC. Động thái này chính là chìa khóa giúp công ty trở lại mạnh mẽ vào những năm 1990.
Thương hiệu có thể được gây dựng nhờ việc tạo ra đại dương xanh. Một chiến lược đại dương xanh có thể đủ mạnh mẽ để tạo ra tài sản thương hiệu tồn tại trong nhiều thập kỷ. Hầu như tất cả các công ty được liệt kê trong triển lãm đều được ghi nhớ, một không nhỏ nhờ các đại dương xanh mà họ tạo ra từ lâu. Rất ít người còn sống ngày hôm nay đã xuất hiện khi mẫu xe “Model T” đầu tiên được sản xuất bởi dây chuyền lắp ráp của Henry Ford vào năm 1908, nhưng thương hiệu của công ty vẫn được thừa hưởng dư âm từ chiến lược đại dương xanh đó. IBM, tương tự, được mệnh danh là “viện nghiên cứu của người Mỹ”, phần lớn nhờ vào đại dương xanh mà nó tạo ra: sê-ri 360 - “Model T” trong ngành máy tính.
Phát hiện của chúng tôi rất đáng khích lệ đối với các giám đốc điều hành tại các tập đoàn lớn, các công ty mà theo truyền thống được coi là nạn nhân của việc không gian thị trường mới được tạo ra. Họ tiết lộ: ngân sách R & D lớn không phải là chìa khóa để tạo ra không gian thị trường mới. Điều quan trọng là thực hiện các bước đi chiến lược đúng đắn. Hơn nữa, các công ty có hiểu biết về việc điều gì thúc đẩy một chiến lược tốt, sẽ ở trong vị thế sẵn sàng hơn để tạo ra nhiều đại dương xanh theo thời gian. Nhờ đó họ tiếp tục tăng trưởng và đạt được lợi nhuận cao trong thời gian dài. Nói cách khác, việc tạo ra các đại dương xanh là một hệ quả của chiến lược và do đó, rất giống một sản phẩm của các hành động quản lý.
ĐẶC ĐIỂM XÁC ĐỊNH
Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy một số đặc điểm chung trên các bước đi chiến lược tạo ra các đại dương xanh. Chúng tôi thấy rằng những công ty tạo ra đại dương xanh, trái ngược hoàn toàn với các công ty “chơi” theo lối truyền thống, không bao giờ sử dụng sự cạnh tranh như một chuẩn mực. Thay vào đó, họ làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết bằng cách tạo ra một bước nhảy vọt về giá trị cho cả người mua và chính công ty. (Cuộc triển lãm “ Đại dương đỏ - Đại dương xanh, so sánh các đặc điểm chính của hai mô hình chiến lược này.)
Trong đại dương xanh, nhu cầu được tạo ra thay vì bị giành giật. Có rất nhiều cơ hội vừa có tốc độ phát triển nhanh, vừa tạo ra lãi. Có lẽ đặc điểm quan trọng nhất của chiến lược đại dương xanh là nó bác bỏ nguyên lý cơ bản của chiến lược thông thường: đó là sự đánh đổi một mất một còn giữa giá trị và chi phí. Theo luận điểm này, tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng đồng nghĩa với việc chi phí tăng và chi phí thấp đồng nghĩa với việc giá trị cho khách hàng chỉ ở mức vừa phải. Nói cách khác, về mặt bản chất, chiến lược là việc lựa chọn giữa tạo ra sự khác biệt và chi phí thấp. Nhưng với các đại dương xanh, lịch sử đã chứng minh các công ty thành công có thể đồng thời tạo ra sự khác biệt với một chi phí thấp. Để làm rõ thực tế này, chúng ta hãy quay lại Cirque du Soleil. Vào thời điểm ra mắt Cirque, các rạp xiếc tập trung vào việc tạo ra quy chuẩn cho nhau và bành trướng thị phần trong một thị trường mà nhu cầu đã ngày càng nghèo nàn bằng cách loay hoay điều chỉnh các hoạt động xiếc truyền thống. Công tác này bao gồm cố gắng sở hữu nhiều hơn những chú hề và huấn luyện viên sư tử nổi tiếng, những nỗ lực làm tăng cơ cấu chi phí của rạp xiếc mà không làm thay đổi đáng kể trải nghiệm xiếc. Kết quả là chi phí tăng mà doanh thu không hề tăng và nhu cầu xiếc thì ngày càng giảm. Cirque lại chọn hướng đi khác. TCirque không chạy theo logic thông thường: vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng cách đưa ra một giải pháp tốt hơn cho vấn đề nhu cầu về xiếc giảm - tạo ra trải nghiệm vui vẻ, kịch tính hơn. Cirque tái định nghĩa vấn đề bằng việc cung cấp trải nghiệm vừa vui vẻ, kịch tính như một rạp xiếc đúng nghĩa, vừa có vẻ đẹp trí tuệ tinh vi và giàu tính nghệ thuật của nhà hát mỹ lệ. Để đạo diễn được các buổi biểu diễn bao gồm cả hai yếu tố này, Cirque đã phải đánh giá lại các thành phần của xiếc truyền thống. Cirque nhận thấy rằng: nhiều yếu tố được coi là thiết yếu cho niềm vui và sự hồi hộp của rạp xiếc là không cần thiết và thậm chi, trong nhiều trường hợp tốn kém. Ví dụ, hầu hết các rạp xiếc cung cấp các màn xiếc thú sử dụng động vật. Đây thực chất là một gánh nặng kinh tế, bởi chi phí các rạp xiếc phải bỏ ra không chỉ bao gồm việc sở hữu động vật mà còn cho đào tạo, chăm sóc y tế, nhà ở, bảo hiểm và vận chuyển. Tuy nhiên, Cirque nhận thấy rằng sự thích thú dành cho việc trình diễn động vật đang giảm đi nhanh chóng vì sự lo ngại ngày càng gia tăng của công chúng về vấn đề đạo đức trong việc huấn luyện và biểu diễn xiếc động vật.
Tương tự, mặc dù các rạp xiếc truyền thống quảng bá những người biểu diễn của họ như những ngôi sao, Cirque nhận ra rằng công chúng không còn coi các nghệ sĩ xiếc là những “ngôi sao”, ít nhất là không như cách họ thần tượng các ngôi sao điện ảnh. Cirque cũng nhận ra bất cập tương đương về sân khấu ba vòng tròn truyền thống. Sân khấu kiểu này không chỉ tạo ra sự rối loạn cho khán giả vì họ buộc phải chuyển hướng sự chú ý của họ từ vòng này sang vòng khác, nó còn tăng số lượng người biểu diễn ở cùng một thời điểm, đồng nghĩa với việc chi phí tăng không đáng có. Và đáng lẽ ra việc bán các món hàng đi kèm như đồ ăn vạt, đồ chơi, v.v là một cách tốt để tạo doanh thu, giá thành cao của các mặt hàng này khiến phụ huynh không những không mua hàng mà còn cảm thấy đang bị lừa.
Cirque nhận thấy rằng sức hấp dẫn lâu dài của rạp xiếc truyền thống chỉ gồm ba yếu tố: chú hề, lều và kĩ thuật nhào lộn cổ điển. Vì vậy, Cirque giữ những chú hề, trong khi chuyển sự hài hước của họ từ phong cách cường điệu hóa, ngốc nghếch sang một phong cách tinh vi, mê hoặc hơn. Khác với nhiều gánh xiếc đi tìm địa điểm biểu diễn thuê, Cirque khiến chiếc lều rạp xiếc trở nên quyến rũ. Nhận ra rằng chiếc lều, hơn bất cứ thứ gì khác, ẩn chứa sự kỳ diệu của rạp xiếc, Cirque đã thiết kế biểu tượng cổ điển này với lớp hoàn thiện bên ngoài rực rỡ và mức độ thoải mái cao cho khán giả. Đã qua rồi thời của mùn cưa và băng ghế cứng. Nhào lộn và những màn biểu diễn thót tim khác được giữ lại, nhưng Cirque đã giảm vai trò của chúng và làm cho chúng trở nên thanh lịch hơn bằng cách thêm vào sự tinh tế nghệ thuật.
Ngay cả khi Cirque tước bỏ một số dịch vụ xiếc truyền thống, nó bổ sung các yếu tố mới được bắt nguồn từ thế giới của nhà hát. Ví dụ, không giống như các rạp xiếc truyền thống với một loạt các màn trình diễn không liên kết với nhau, mỗi tác phẩm của Cirque giống như một buổi biểu diễn tại nhà hát ở chỗ nó có chủ đề và câu chuyện đằng sau. Mặc dù các chủ đề mơ hồ một cách có chủ ý, chúng mang tới sự hài hòa và vẻ đẹp trí tuệ thay vì tính giải trí đơn thuần. Cirque cũng mượn rất nhiều ý tưởng từ Broadway.
Ví dụ, thay vì các chương trình biểu diễn truyền thống "một lần và cho tất cả", các chương trình truyền hình, Cirque gắn kết nhiều sản phẩm dựa trên các chủ đề và câu chuyện khác nhau. Cũng như các sản phẩm của Broadway, mỗi chương trình của Cirque đều có một bản nhạc gốc dẫn dắt màn trình diễn, ánh sáng và thời gian của các tiết mục, thay vì ngược lại. Các nhạc phẩm này khắc họa những vũ điệu trừu tượng và tâm linh, một ý tưởng bắt nguồn từ nhà hát và múa ba lê. Bằng cách sử dụng những yếu tố này, Cirque đã tạo ra những trò giải trí rất tinh vi. Và bằng cách dàn dựng nhiều sản phẩm, Cirque cho mọi người lý do để đến rạp xiếc thường xuyên hơn, từ đó tăng doanh thu.
Cirque cung cấp những gì tốt nhất của cả rạp xiếc và nhà hát. Và bằng cách loại bỏ nhiều yếu tố đắt đỏ nhất của rạp xiếc, nó đã có thể giảm đáng kể cấu trúc chi phí, đạt được cả sự khác biệt và chi phí thấp. (Để hiểu hơn về nền kinh tế làm nền tảng cho chiến lược đại dương xanh, hãy xem triển lãm Theo đuổi sự khác biệt và chi phí thấp). Bằng cách giảm chi phí trong khi đồng thời tăng giá trị cho người mua, một công ty có thể đạt được bước nhảy vọt về giá trị cho chính nó và khách hàng. Vì giá trị người mua đến từ tiện ích và mức giá mà công ty cung cấp và một công ty tạo ra giá trị cho chính mình thông qua cấu trúc chi phí và giá cả, chiến lược đại dương xanh chỉ đạt được khi sự tiện ích, giá cả và hoạt động chi phí của toàn bộ hệ thống của một công ty được điều chỉnh hợp lý. Chính cách tiếp cận toàn hệ thống này làm cho việc tạo ra các đại dương xanh trở thành một chiến lược bền vững. Đó là bởi phạm vi chiến lược đại dương xanh tích hợp cả hoạt động chức năng và hoạt động vận hành.
Sự bác bỏ của việc đánh đổi giữa chi phí thấp và sự khác biệt ngụ ý một sự thay đổi cơ bản trong tư duy chiến lược - thậm chí chúng ta không thể khắc họa đủ sự thay đổi cơ bản của nó. Giả định của đại dương đỏ cho rằng cấu trúc ngành là nhất định và các công ty buộc phải cạnh tranh trong đó. Giả định đó dựa trên một thế giới trí tuệ mà các học giả gọi là quan điểm cấu trúc, hay chủ nghĩa phụ thuộc môi trường. Theo quan điểm này, các công ty và nhà quản lý phần lớn sống sót nhờ sự thương xót của các lực lượng kinh tế lớn hơn chính họ. Ngược lại, các chiến lược đại dương xanh dựa trên một thế giới quan trong đó ranh giới thị trường và các ngành công nghiệp có thể được kiến thiết lại bằng hành động và niềm tin của những người chơi trong ngành. Chúng tôi gọi đây là quan điểm tái thiết.
Những người sáng lập Cirque du Soleil rõ ràng không bị hạn chế trong giới hạn ngành công nghiệp của họ. Thật vậy, Cirque liệu có còn là một rạp xiếc đúng nghĩa với tất cả những gì nó đã loại bỏ, giảm bớt, thêm thắt và tạo ra? Hay nó là nhà hát? Nếu là nhà hát, thì thể loại nó theo đuổi là gì - nhạc kịch Broadway, opera hay ba lê ? Sự kỳ diệu của Cirque được tạo ra thông qua việc tái cấu trúc các yếu tố được rút ra từ tất cả các phương án này. Cuối cùng, Cirque không hoàn toàn là bất cứ thứ gì thuộc nhóm trên, nhưng nó là sự cấu thành của một phần nhỏ từ mọi thứ. Từ bên trong các đại dương đỏ của nhà hát và rạp xiếc, Cirque đã tạo ra một đại dương xanh, một không gian thị trường không cạnh tranh, thậm chí, chưa được gọi tên.
RÀO CẢN CỦA SỰ BẮT CHƯỚC
Các công ty tạo ra đại dương xanh thường có thể gặt hái thành quả mà không gặp phải thách thức đáng kể trong 10 đến 15 năm, như trường hợp của Cirque du Soleil, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines và CNN, và còn nhiều hơn nữa. Lý do là vì chiến lược đại dương xanh tạo ra những rào cản kinh tế và nhận thức lớn .
Để bắt đầu, việc áp dụng mô hình kinh doanh của những công ty sáng tạo ra đại dương xanh dễ hình dung hơn là làm. Vì những công ty tạo ra địa dương xanh ngay lập tức thu hút khách hàng với khối lượng lớn, họ có thể tạo ra các nền kinh tế quy mô rất nhanh, khiến những kẻ bắt chước gặp bất lợi ngay lập tức và tiếp tục vấp phải bất lợi về chi phí. Chẳng hạn, nền kinh tế khổng lồ về quy mô mua hàng mà WalMart thống trị, đã ngăn cản đáng kể các công ty khác bắt chước mô hình kinh doanh của mình. Sự thu hút ngay lập tức số lượng lớn khách hàng cũng có thể tạo ra ngoại tác kết nối. EBay càng có nhiều khách hàng trực tuyến thì trang web đấu giá này càng trở nên hấp dẫn đối với cả người bán và người mua hàng hóa, khiến người dùng hiếm có động lực để chuyển sang sử dụng các hình thức khác.
Khi việc bắt chước đòi hỏi sự thay đổi trên phạm vi toàn bộ hệ thống hoạt động, các đối thủ cạnh tranh có thể bị cản trở bởi chính chính sách tổ chức của công ty mình trước khả năng chuyển sang mô hình kinh doanh khác biệt của chiến lược đại dương xanh. Chẳng hạn, các hãng hàng không cố gắng làm theo chiến lược cung cấp dịch vụ mang tốc độ đường hàng không nhưng với sự linh hoạt và chi phí đường bộ của hãng Southwest sẽ phải đối mặt với những cải tổ lớn trong định tuyến, đào tạo, marketing và giá cả, và còn chưa kể đến cả văn hóa. Rất ít hãng hàng không thành lập lâu năm có đủ sự linh hoạt để thực hiện các thay đổi về tổ chức và hoạt động như vậy chỉ sau một đêm. Bắt chước một cách tiếp cận mang phạm vi toàn bộ hệ thống không phải là một công việc dễ dàng.
Các rào cản nhận thức cũng có tác dụng tương đương. Khi một công ty cung cấp một bước nhảy vọt về giá trị, nó sẽ nhanh chóng tạo được tiếng vang thương hiệu và một lượng khách hàng trung thành trên thị trường. Kinh nghiệm cho thấy rằng ngay cả các chiến dịch marketing đắt đỏ nhất cũng phải vật lộn để lật đổ một nhà sáng tạo đại dương xanh. Microsoft, chẳng hạn, đã cố gắng hơn mười năm để chiếm lĩnh trung tâm đại dương xanh mà Intuit tạo ra với sản phẩm phần mềm tài chính Quicken. Bất chấp tất cả những nỗ lực và tất cả các khoản đầu tư của mình, Microsoft đã không thể vượt qua Intuit với tư cách là người dẫn đầu ngành.
Trong các tình huống khác, các nỗ lực sao chép có thể xung đột với chính hình ảnh thương hiệu của công ty bắt chước. Ví dụ, The Body Shop thờ ơ với những người mẫu hàng đầu và không hứa hẹn điều gì về tuổi trẻ và vẻ đẹp vĩnh cửu. Đối với các thương hiệu mỹ phẩm đã được thành lập lâu năm như Estée Lauder và L ‘Oréal, việc bắt chước là rất khó khăn, bởi vì nó sẽ hủy hoại hoàn toàn của hình ảnh hiện tại của họ - hình ảnh dựa trên lời hứa về tuổi trẻ và vẻ đẹp vĩnh cửu.
MỘT QUY LUẬT NHẤT QUÁN
Trong khi khái niệm của chúng ta về quy luật có thể là mới, chiến lược đại dương xanh vẫn luôn tồn tại, cho dù các công ty có nhận thức được nó hay không. Sự tương đồng nổi bật giữa trải nghiệm rạp xiếc Cirque du Soleil và sáng tạo Ford T của Model T đã chứng minh thực tế này.
Vào cuối thế kỷ XIX, ngành công nghiệp ô tô rất nhỏ và không hấp dẫn. Hơn 500 nhà sản xuất ô tô ở Mỹ đã cạnh tranh trong việc tạo ra những chiếc xe sang trọng thủ công có giá khoảng 1.500 đô la và cực kỳ không phổ biến với tất cả mọi người trừ những người rất giàu có. Những nhà hoạt động phản đối xe hơi phá hoạinhững con đường, chăng những chiếc ô tô bằng dây thép gai và tổ chức những cuộc tẩy chay có tổ chức doanh nhân và chính trị gia lái ô tô. Woodrow Wilson đã nắm bắt được tinh thần của thời đại khi ông nói vào năm 1906 rằng, “không có gì lan truyền cảm giác xã hội nhiều hơn ô tô”. Ông đã gọi nó là một bức tranh về sự kiêu ngạo của sự giàu có.
Thay vì cố gắng đánh bại đối thủ và giành lấy một phần nhu cầu hiện có từ các nhà sản xuất ô tô khác, Ford đã xây dựng lại ranh giới công nghiệp của xe hơi và xe ngựa để tạo ra một đại dương xanh. Vào thời điểm đó, xe ngựa kéo là phương tiện chính của giao thông địa phương trên khắp nước Mỹ. Cỗ xe ngựa có hai lợi thế khác biệt so với ô tô. Ngựa có thể dễ dàng xử lý những va đập và bùn lầy mà ô tô không thể, đặc biệt là trong mưa và tuyết, trên đất nước mà những con đường đất nhan nhản ở khắp mọi nơi. Hơn nữa, ngựa và xe ngựa dễ bảo trì hơn nhiều so với những chiếc ô tô sang trọng thời bấy giờ. Chúng thường xuyên bị hỏng hóc, đòi hỏi những thợ sửa chữa chuyên nghiệp rất đắt tiền và khó tìm. Chính sự hiểu biết về những lợi thế này đã cho Henry Ford thấy cách thức để thoát khỏi sự cạnh tranh và giải phóng nhu cầu lớn chưa được khai thác của người tiêu dùng.
Ford gọi Model T là “chiếc xe hơi cho nhiều người, được chế tạo từ những vật liệu tốt nhất”. Giống như Cirque, Công ty Ford Motor đã khiến cạnh tranh trở nên không cần thiết. Thay vì tạo ra những chiếc xe thời trang, phù hợp cho những ngày cuối tuần ở nông thôn mà chỉ có tầng lớp thượng lưu ít ỏi mới có thể sử dụng, Ford đã chế tạo một chiếc xe giống như xe ngựa kéo để sử dụng hàng ngày. Model T chỉ có một màu đen và có một vài tính năng bổ sung tùy chọn. Nó đáng tin cậy và bền, được thiết kế để di chuyển dễ dàng trên những con đường đất trong mưa, khi tuyết rơi hay nắng gắt. Nó rất dễ sử dụng và sửa chữa. Mọi người có thể học lái nó trong một ngày. Và giống như Cirque, Ford đã thoát khỏi ranh giới ngành công nghiệp với giá cả, nhìn vào những chiếc xe ngựa kéo ($ 400), chứ không phải những chiếc ô tô khác. Năm 1908, Model T đầu tiên có giá $ 850; vào năm 1909, giá giảm xuống còn 609 đô la và đến năm 1924, nó đã giảm xuống còn 290 đô la. Bằng cách này, Ford đã chuyển đổi những người mua xe ngựa kéo thành những người mua xe ô tô giống như cách Cirque biến những người xem kịch thành những người xem xiếc. Doanh số của Model T bùng nổ. Thị phần của Model T tăng từ 9% vào năm 1908 lên 61% vào năm 1921 và đến năm 1923, phần lớn các hộ gia đình Mỹ đã có một chiếc xe hơi.
Ngay cả khi Ford cung cấp cho người mua một bước nhảy vọt về giá trị, công ty cũng đạt được cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành, giống như Cirque đã làm sau này. Bằng cách giữ cho những chiếc xe được tiêu chuẩn hóa cao với các tùy chọn hạn chế và các bộ phận có thể hoán đổi cho nhau, Ford đã có thể loại bỏ hệ thống sản xuất thịnh hành, trong đó những chiếc xe được chế tạo bởi những thợ thủ công lành nghề, những người chế tạo một chiếc xe hơi từ đầu đến cuối. Dây chuyền lắp ráp mang tính cách mạng của Ford, thay thế thợ thủ công bằng những người lao động không có kỹ năng, mỗi người làm việc nhanh chóng và hiệu quả trong một nhiệm vụ nhỏ. Điều này cho phép Ford chế tạo một chiếc ô tô chỉ trong bốn ngày. Trong khi đó 21 ngày là tiêu chuẩn của ngành - dẫn tới sự tiết kiệm chi phí rất lớn.
Đại dương xanh và đỏ cùng tồn tại và sẽ luôn luôn như vậy. Do đó, thực tế đòi hỏi các công ty phải hiểu logic chiến lược của cả hai loại đại dương. Hiện tại, cạnh tranh trong các đại dương đỏ thống trị lĩnh vực chiến lược trong lý thuyết và thực tế, ngay cả khi nhu cầu tạo ra các đại dương xanh ngày càng tăng. Đã đến lúc cân bằng quy mô nỗ lực trên cả hai đại dương trong lĩnh vực chiến lược. Vì mặc dù các chiến lược gia đại dương xanh luôn tồn tại, nhưng phần lớn họ không nhận thức được mình, một cách vô thức, đang đề xuất những chiến lược đại dương xanh. Nhưng một khi các tập đoàn nhận ra rằng các chiến lược tạo và đánh bắt các đại dương xanh có logic cơ bản khác với các chiến lược đại dương đỏ, họ sẽ có thể tạo ra nhiều đại dương xanh hơn trong tương lai.
Nguồn: AMICA sưu tầm/ Theo Saga.vn
