Ma trận trưởng thành Arthur D.Little – Phần đầu

I/ Giới thiệu

Hiện tại vẫn chưa xác định rõ trong hai ma trận, một của Hofer Schendel và một của A.D.Little, cái nào được phát triển và sử dụng đầu tiên, vì cả hai phương pháp tiếp cận này đều được công bố năm 1978. Cả hai rất giống nhau, do đó có thể gọi chúng là biến thể của nhau. Cả hai là những công trình nghiên cứu của cùng một chủ đề.

Rất giống với mô hình của Hofer Schendel, mô hình này đã được công ty tư vấn Arthur D.Little phát triển vào cuối thập niên 70.

• Phương pháp tiếp cận này dùng để đánh giá về sức mạnh kinh doanh và thế mạnh môi trường. Sự đánh giá về thế mạnh môi trường là một cách nhận biết về chu kỳ biến hóa của nền công nghiệp. Tiêu chuẩn đánh giá sức mạnh kinh doanh là phân loại và sắp xếp những đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty thành một trong sáu vị trí cạnh tranh khả thi.
• Một trong những nhân tố quan trọng nhất trong phương pháp này là xác định đúng những đơn vị kinh doanh tự nhiên chịu trách nhiệm phát triển một sản phẩm hay những dòng sản phẩm độc lập có thể xác định được so với những sản phẩm hay những dòng sản phẩm khác.
• Arthur D.Little đã nhóm vòng đời của một nền công nghiệp thành bốn giai đoạn: phôi thai, phát triển, trưởng thành và lão hóa.
• Việc đánh giá vị trí cạnh tranh chiến lược thì khách quan và dựa trên một vài nguyên tắc chỉ đạo. Có tất cả năm tiêu chí: chiếm lĩnh, lớn mạnh, có triển vọng, có thể trụ lại và yếu kém.
• Việc đánh giá sự trưởng thành của nền công nghiệp và vị trí cạnh tranh dựa trên nền tảng thị phần, sự đầu tư và tính lời lãi hay dòng chảy tiền mặt.
• Khi sử dụng phương pháp tiếp cận vòng đời của Arthur D.Little, chúng ta phải tuân theo một số bước sau: xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược, phân loại mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược theo từng giai đoạn của nền công nghiệp, miêu tả đặc điểm của từng vị trí cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận của Arthur D.Little dựa theo sự phân loại của nó, lựa chọn một chiến lược chung nhất phù hợp, kiểm tra tính khả thi về tài chính và cách phân tích những rủi ro có liên quan.
• Arthur D.Little đã miêu tả bốn loại trọng tâm tự nhiên từ việc định vị trên ma trận.
• Sự phát triển tự nhiên: những chiến lược này sẽ phù hợp khi đơn vị kinh doanh chiến lược đang ở trong một nền kinh tế trưởng thành và cạnh tranh. Đơn vị kinh doanh chiến lược định vị ở đây xứng đáng nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ.
• Sự phát triển có chọn lọc: tiêu chí phát triển này đề cập đến những chiến lược hoặc tập trung trên một nền công nghiệp có tính thu hút hoặc tập trung vào những đơn vị kinh doanh chiến lược có khả năng cạnh tranh.
• Khả năng tồn tại và phát triển đã được chứng minh: đề cập đến việc nếu chiến lược chuyển tiếp không thể duy trì được, thì phải thay đổi tình hình.
• Lối thoát: Đây là chiến lược rút lui. Chiến lược này dành cho những doanh nghiệp hoặc là từ bỏ hoặc là xóa sổ doanh nghiệp của mình theo cách thức tối đa hóa các loại khung thuế tiềm ẩn.
• Một khi chiến lược tự nhiên và sức ép chiến lược của đơn vị kinh doanh chiến lược đã được xác định, thì phải lựa chọn một chiến lược chung nhất. Chiến lược chung nhất này được ấn định trong những giai đoạn chiến thuật và có liên quan đến việc hoạch định kế hoạch hoạt động.
• Công ty Arthur D.Little đã hợp nhất một số khía cạnh của những phân tích táo bạo để kiểm tra chéo tính khả thi của chiến lược đã được lựa chọn.
• Việc sử dụng ma trận này đòi hỏi sự hỗ trợ để hạn chế và cân bằng nguy cơ toàn diện cho phần đầu tư của những đơn vị kinh doanh chiến lược.
• Các ý kiến phê bình ma trận phát triển thị trường Hofer Schendel cũng có thể áp dụng vào ma trận Công ty Arthur D.Little. Theo Micheal Porter, mức hạn chế là gấp bốn lần.
• Phải sử dụng một cơ cấu phân tích chu cho tất cả các sản phẩm hay tất cả các đơn vị kinh doanh chiến lược. Thêm vào đó, mối liên kết giữa những nhà quản lý chức năng then chốt là rất quan trọng.

II/ Lịch sử

Đầu thập niên 70, xung đột giữa người Ảrập và Israel đã gây ra một cuộc khủng hoảng năng lượng. Trong suốt chiến tranh, những quốc gia trong khối Ảrập đã ban hành lệnh cấm vận dầu mỏ năm 1973 lên nước Mỹ, Tây Âu và Nhật Bản. Như vậy, đột nhiên khối liên kết dầu mỏ lớn mạnh phía Tây phải đối mặt với rất nhiều khó khăn.

Nền kinh tế Mỹ vẫn ổn định cho đến những năm 70 thì nước Mỹ bị nạn “lạm phát đình đốn”. Richard Nixon đã đưa nước Mỹ ra khỏi hệ thống của Breton Woods, và chính quyền đã đẩy mạnh những nỗ lực xa hơn để phục hồi nền kinh tế đang suy tàn. Nhưng một thập niên sau đó tình hình ngày càng xấu hơn. Trong suốt cuộc khủng hoảng dầu mỏ, để qua cơn khốn khó, các công ty phải quay về và làm mới lại các phương pháp phát triển cũ. Có lẽ đó là lý do vì sao ma trận Arthur D.Little lại được tung ra lúc bấy giờ.

“Lạm phát đình đốn”, từ kết hợp giữa hai vấn đề – lạm phát và tình trạng đình trệ, là một thuật ngữ kinh tế học vĩ mô, được sử dụng để mô tả một giai đoạn lạm phát cao kết hợp với sự ứ đọng đầu ra của các ngành sản xuất, tình trạng thất nghiệp tăng cao hoặc nền kinh tế suy thoái. Từ “đình đốn” ám chỉ một nền kinh tế trì trệ; còn từ “lạm phát” nghĩ là tình trạng giá cả tiêu dùng gia tăng nhanh chóng.

III/ Định nghĩa và phương pháp thực hiện ma trận

Ma trận tăng trưởng ADL hay ma trận Vòng đời Profolio được biết đến với các tên chung là ADL, đã được Công ty Arthur D.Little và các nhà tư vấn phát triển vào cuối thập niên 70. Ma trận này xoay quanh những đơn vị kinh doanh chiến lược. Lý do của việc nhóm những mảng kinh doanh tương tự của một công ty thành những đơn vị kinh doanh chiến lược là để giảm bớt sự phức tạp hay bị đem ra phân tích của bộ máy hoạt động trong các công ty.

Chu trình ADL gồm 4 bước:

1. Phân loại: Phân loại tất cả những mảng công việc của một công ty vào những đơn vị kinh doanh chiến lược. Trong phương pháp ADL, một sản phẩm hay một đơn vị có tổ chức không xác định cụ thể giới hạn của công việc hay đơn vị kinh doanh chiến lược. Nhà hoạch định chiến lược phải xác định cụ thể những công việc bằng cách loại bỏ những điểm chung giữa các sản phẩm, giữa các ranh giới công việc và sử dụng những tiêu chí dưới đây làm nguyên tắc chỉ đạo: đối thủ cạnh tranh chung, giá cả, khách hàng, chất lượng/kiểu dáng, khả năng thay thế và sự loại bỏ hay việc thanh lý.
2. Định vị: Xác định vị trí của những đơn vị kinh doanh chiến lược trong ma trận.
3. Đánh giá: Đánh giá hiện trạng củ nền công nghiệp mà mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược hoạt động bên trong đó.
4. Quyết định: Ra quyết định.

Mô hình ADL gồm 24 ô sẽ được giải thích ở phần sau. Tuy nhiên, trong một vài quyển sách, mô hình ADL có 20 ô, còn mô hình ADL của Công ty tư vấn ADL có đến 32 ô. Trong ma trận bên dưới có 24 ô phân loại những đơn vị kinh doanh chiến lược theo ba màu khác nhau: xanh lá cây, vàng và đỏ.

Những đơn vị kinh doanh chiến lược có nhiều thị phần trong một phân khúc thị trường hấp dẫn được phân loại là màu xanh lá cây (X), và những đơn vị kinh doanh chiến lược ở tầm trung là màu vàng (V). Những đơn vị kinh doanh chiến lược có ít thị phần trong một thị trường kém tăng trưởng được phân loại là màu đỏ (Đ).

Dựa trên sự phân loại này, nhà hoạch định chiến lược có thể xúc tiến đề nghị những kế hoạch thích hợp, tập trung, thâm nhập, loại trừ hay đa dạng hóa.

Hình 1: Mô hình đơn vị kinh doanh chiến lược ADL hay Mô hình tăng trưởng

IV/ Vị thế cạnh tranh trong ma trận trưởng thành ADL

1) Hai nhân tố chính

Ma trận ADL có hai nhân tố chính – vị thế cạnh tranh và quá trình trưởng thành của ngành công nghiệp. Sự kết hợp giữa hai nhân tố này c1o tác dụng thúc đẩy quá trình ra quyết định của doanh nghiệp.

a) Vị thế cạnh tranh

Lĩnh vực hoặc phân khúc mà đơn vị kinh doanh chiến lược tiến hành kinh doanh và thị trường mà nó thâm nhập sẽ định hướng vị thế cạnh tranh, nghĩa là dựa vào yếu tố sản phẩm và nơi phân phối.

Lĩnh vực hoặc phân khúc mà đơn vị kinh doanh chiến lược tiến hành kinh doanh và thị trường mà nó thâm nhập sẽ định hướng vị thế cạnh tranh, nghĩa là dựa vào yếu tổ sản phẩm và nơi phân phối.

1. Chiếm lĩnh – Đây là vị thế tốt nhất trên thị trường, gần như độc quyền hoặc được bảo hộ. Các công ty thuộc phân khúc này là Microsoft và Danone.
2. Lớn mạnh – Các công ty ở vị thế này có rất nhiều cơ hội phát triển, vì chúng tương đối hùng mạnh, như dòng sản phẩm Ipod của Apple. Một đơn vị kinh doanh chiến lược lớn mạnh có thể theo đuổi một chiến lược mà không cần bận tâm đến động thái của đối thủ cạnh tranh.
3. Có triển vọng – Các doanh nghiệp ở vị thế này có khuynh hướng sở hữu những năng lực cạnh tranh trong một thị trường bị lũng đoạn. Vì thị trường bị lũng đoạn nên giữa các đối thủ cạnh tranh, chỉ kẻ mạnh hơn chứ không ai có thể dẫn đầu một cách rõ rệt.
4. Có thể trụ lại – Ở vị thế này, các doanh nghiệp có thể sẽ phải đối đầu với các đối thủ mạnh hơn từ các vị thế trên. Các công ty không có lợi thế cạnh tranh lâu bền.
5. Yếu kém – Không doanh nghiệp nào muốn mình rơi vào vị thế yếu kém. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn rơi vào vị thế này vì không biết cách tiến hành các chiến lược đúng đắn. Đặc tính của các doanh nghiệp rơi vào vị thế này là quy mô quá nhỏ, không thể kinh doanh hiệu quả và tồn tại trong thời gian dài. Các doanh nghiệp lớn cũng có thể rơi vào vị thế này nếu đang phải gánh chịu hậu quả từ những sai lầm trước đó hoặc đang vướn phải một yếu điểm chí tử.
6. Không thể trụ vững – Doanh nghiệp nào nhận ra mình đang rơi vào vị thế này cần phải từ bỏ phân khúc đó đi.

b) Quá trình phát triển của ngành công nghiệp

Ma trận phát triển của ngành công nghiệp cũng tương tự như vòng đời sản phẩm, hơn nữa, có thể xem xét nó với các phân khúc.

Công ty A.D Little nhận ra rằng quá trình phát triển ngành công nghiệp do các hoạt động kinh doanh quyết định và ngược lại có sự ảnh hưởng lên chúng. Có thể xác định quá trình phát triển của ngành công nghiệp qua việc đánh giá mức độ hay tỉ lệ biến thiên các biến số như khoa học kỹ thuật, bề rộng của dòng sản phẩm, tỉ lệ phát triển so sánh với sự gia tăng tổng sản lượng quốc gia (GNP), mức độ tập trung của thị trường và các điều kiện đầu vào đầu ra. Bên cạnh đó, các nguyên tắc để đánh giá quá trình phát triển của ngành công nghiệp có thể là thị phần, sự đầu tư và khả năng sinh lời, dòng chảy tiền mặt…

AD Little đã chia vòng đời của một ngành công nghiệp thành bốn giai đoạn:

• Giai đoạn phôi thai – Đặc điểm của giai đoạn này thường là mức độ phát triển nhanh, những thay đổi trong công nghệ kỹ thuật, việc tìm kiếm khách hàng mới, và việc thị phần bị lũng đoạn, thay đổi liên tục.
• Giai đoạn phát triển – Đây vẫn là giai đoạn phát triển nhanh nhưng lượng khách hàng, thị phần và kỹ thuật công nghệ bền vững hơn; và lối vào thị trường này hẹp hơn giai đoạn trước.
• Giai đoạn trưởng thành – Giai đoạn này được định hình qua sự bền vững với các khách hàng, công nghệ và thị phần cũ. Ngành công nghiệp này vẫn mang đầy tính cạnh tranh.
• Giai đoạn lão hóa – Đặc điểm của giai đoạn này là lượng cầu sụt giảm, số lượng các đối thủ cạnh tranh ngày càng ít và các dòng sản phẩm thường bị thu hẹp.

(còn tiếp)

TH: T.Giang (SCDRC) - AMICA sưu tầm