Trên thực tế, cửa hàng bán lẻ có tổ chức hiện nay chỉ chiếm từ 3% đến 4% thị trường bán lẻ Ấn Độ (tức 350 triệu đôla), nhưng con số này sẽ tăng từ 20% đến 25% trong năm 2010, theo bản báo cáo của KPMG đăng trên tờ Consumer Markets ở Ấn Độ.
Theo truyền thống, nền công nghiệp bán lẻ Ấn Độ đã bị chế ngự bởi các đối thủ vô tổ chức ở địa phương, cùng với những khách mua sắm tại các cửa hàng tạp hóa, chợ lề đường và các cửa hàng bách hóa nhỏ phục vụ cho nhu cầu hằng ngày của họ. Trong khi có khoảng 85% cửa hàng bán lẻ tiếp tục hoạt động theo những loại hình truyền thồng này, thì vài năm gần đây chúng ta lại được chứng kiến sự phát triển của những loại hình bán lẻ hiện đại như các cửa hàng tự phục vụ, trung tâm mua sắm, thương xá đa cửa hàng và các cửa hàng theo chủng loại ở các khu vực thành thị và bán thành thị.
Các tập đoàn kếch xù của Ấn Độ như RPG Enterprises, Future Group, Bharti Group, K Raheja Corp. Group, và Tata Group đang nhắm vào tiềm năng phát triển của thị trường bán lẻ có tổ chức. Họ đang từ từ mở rộng hoạt động bán lẻ của mình khi thí nghiệm các chiến lược nhãn hiệu riêng. Các tập đoàn bán lẻ quốc tế như Tesco và Carrefour cũng đang tìm hiểu rất kỹ các chính sách của chính phủ Ấn Độ, các chính sách ấy chỉ đem đến cho các nhà bán lẻ nước ngoài một lối vào hạn hẹp thông qua việc nhượng quyền thương hiệu với các đối tác trong nước hay liên doanh với công ty Ấn Độ.
Jan-Benedict Steenkamp, chuyên gia marketing tại Đại học Bắc Carolina nhận xét: “Do bản chất phân khúc của thị trường bán lẻ Ấn Độ cao đã kìm hãm sự phát triển của các thương hiệu riêng ở Ấn Độ.”
Kumar nói: “Yếu tố then chốt trong sự phát triển của các thương hiệu riêng ở Ấn Độ là hợp nhất hoạt động bán lẻ. Việc phát triển một thương hiệu riêng đòi hỏi phải chịu những khoản phí tổn bắt buộc rất lớn; và để có thể bù đắp những phí tổn này, các chuỗi cửa hàng bán lẻ Ấn Độ cần phải mở rộng hơn nữa.”
Việc xây dựng cơ sở hạ tầng để thực hiện những thay đổi này đối với những cửa hàng bán lẻ và việc phát triển các nhãn hiệu riêng đang là một thử thách. Theo Arvind Chaudhury, CEO của Food Bazaar (một phần của Future Group) hiện sở hữu một chuỗi gồm 108 siêu thị trên khắp Ấn Độ, giải thích :”Chúng tôi vẫn không ngừng phát triển số cửa hàng trên toàn Ấn Độ, nhưng để quản lý chuỗi cửa hàng này một cách có hiệu quả là cả một vấn đề.”
Food Bazaar đã có một số thành công với dòng sản phẩm nhãn riêng của mình là Tasty Treat (hoa quả dầm, tương cà, mứt và bánh đa “papadum”), dòng sản phẩm này đóng góp từ 5% đến 10% trong toàn bộ doanh số bán hàng của hãng. Chaudhary miêu tả các thương hiệu riêng có khả năng đáp ứng những nhu cầu khác nhau trong thị trường như thế nào: “Các thương hiệu riêng có lợi thế hơn các thương hiệu quốc gia khi tiếp cận thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng địa phương. Ví dụ như mù tạc kasundi (một lọai sốt) rất phổ biến ở Đông Ấn không được nhà sản xuất quốc gia bán trực tiếp mà là phân phối qua các cửa hàng nhỏ trong vùng. Chúng tôi đã nhận ra ngách này và giới thiệu nhãn hiệu Tasty Treat Kasundi của chúng tôi đến những người tiêu dùng đang tìm kiếm một sản phẩm chất lượng mà các cửa hàng nhỏ trong vùng không đáp ứng được.”
Bất chấp những nhận xét của Chaudhury, vẫn còn quá sớm để biết được làm thế nào mà những khách hàng mục tiêu mới sẽ gây ảnh hưởng ngược lại khi các thương hiệu nắm quyền như Maggi của Nestle hay Kissan của Hidustan Unilerver nhảy vào những thị trường ngách này, giống với mù tạc kasundi đã được miêu tả ở trên. Suy cho cùng, do đã có một cơ sở tiêu thụ hàng hóa mạnh và kiên cố thông qua hoạt động quảng cáo phù hợp và tiếp thị tinh vi, Maggi và Kissan là những cái tên rất quen thuộc đối với các gia đình ở khắp nơi trên đất nước Ấn Độ. Nhưng liệu họ có thể tái tạo lại những thành công như trước đây trong những thể loại ngách này không?
Các loại hình bán lẻ hiện đại tương đối còn mới đối với Ấn Độ, và nhiều người tiêu dùng vẫn còn rất trung thành với các xe hàng rong trong khu dân cư chuyên cung cấp hàng hóa bằng cách giao tiếp với khách hàng của họ. Những người bán hàng rong quen thuộc với dân địa phương hơn và được xem như là một phần trong cộng đồng dân cư; những người bán hàng rong này cũng mở rộng dịch vụ đến những ai có nhu cầu cung cấp hàng tận nhà. Tại nhiều nơi ở Ấn Độ, còn có những giao kèo lớn giữa người bán hàng rong với người tiêu dùng địa phương trung thành với họ. Thông thường, cửa hàng ở cuối hẻm được xem là một phần tất yếu.
Để thương hiệu riêng ở Ấn Độ được chấp nhận, bắt buộc phải cung cấp cho người tiêu dùng những kiến thức về giá trị sản phẩm cũng như lấy được lòng tin của họ, theo như những gì Steenkamp nói. Ngày nay hầu hết các thương hiệu riêng đang được giới thiệu thông qua các chiến lược bán nhu yếu phẩm như thóc lúa, đậu hà lan, hạt cà phê và đậu lăng, những thứ này thường được bán trong những túi giấy lỏng lẻo, kém vệ sinh. Harish Bijoor, CEO của Harish Bijoor Consults nói: “Giá trị cộng thêm chính là yếu tố hợp vệ sinh.”
Các nhà bán lẻ như Food Bazaar đã sử dụng phương thức bán hàng bằng thị giác để cung cấp kiến thức cho người tiêu dùng về việc sản phẩm của họ được sản xuất và phân phối như thế nào. Chaudhury nói : “Chẳng hạn như nhiều người dân Ấn Độ tin vào truyền thống “chakki atta” cổ xưa (tức sản xuất và sử dụng bột mỳ xay tại chỗ). Kể từ đó, trong hầu hết các cửa hàng, chúng tôi đều có một người xay bột ngay trước mặt khách để giúp họ biết rằng atta (bột mì) mà chúng tôi bán cũng là bột mới xay và được đóng gói để giữ nguyên hương vị.”
Spencers Retail, phát triển bởi RPG Group đang giới thiệu thương hiệu riêng đến người tiêu dùng Ấn Độ theo những đối tượng khách nhau, nhưng họ cũng thực hiện theo những kế hoạch kĩ lưỡng và thực tế. Samar Singh Sheikhawat, phó chủ tịch marketing tại Spencers Retail, giải thích : “Chúng tôi đang phát triển những nhãn hiệu riêng ở những mặt hàng chưa được xây dựng thương hiệu mà thị trường vô tổ chức đang cung cấp. Spencers Retail có một chuỗi gồm 320 siêu thị trên khắp đất nước và đặt ra 25 nhãn hiệu riêng đóng góp ¼ lợi nhuận.” Nhưng Sheikhawat còn nói thêm rằng: “Hiện nay, chúng tôi đang tránh những mặt hàng phức tạp và có kỹ thuật cao vì những loại hàng này đòi hỏi độ uy tín cao cũng như sẽ mất một khoảng thời gian trước khi người tiêu dùng chấp nhận những thương hiệu thuộc thể loại này.”
Cũng có một mối lo tương tự, Ajit Joshi – CEO kiêm giám đốc quản lý của Infiniti Retail (phát triển cửa hàng bán lẻ Croma) nói trong một buổi phỏng vấn với tờ Hindu Business Line của Ấn Độ rằng: “Chúng tôi đang chờ cơ sở hạ tầng để phát triển khu dịch vụ hậu mãi.” Việc xây dựng vốn cho một thương hiệu hàng tiêu dùng phụ thuộc vào dịch vụ hậu mãi và Croma đã nhận thức tốt tầm quan trọng của dịch vụ này.
Rajan Malhotra, CEO của Big Bazaar (một phần của Future Group), cảm thấy “một khi người tiêu dùng gầy dựng lòng tin đối với một thương hiệu cửa hàng thì họ cũng sẳn sàng tin tưởng những nhãn hiệu riêng.” Tương tự, người ta vẫn xem xem các cửa hàng bán lẻ ở Ấn Độ có phát triển từ một “one-stop-shop” (là một nơi có thể cung cấp tất cả mọi thứ bạn cần) thành một thị trường được định nghĩa rõ hơn với nhiều chuỗi cửa hàng chuyên môn hóa trong một lĩnh vực cụ thể (ví dụ như thực phẩm, kỹ thuật, đồ gia dụng) hay không, giống như Best Buy và Circuit City ở Mỹ hay những thương hiệu mới như Croma ở Ấn Độ.
Nirmalya Kumar cảm thấy rằng dù cho những thương hiệu riêng có thể mang lại cho các hãng bán lẻ lợi nhuận cao hơn, nhưng chủ yếu là họ không nên lạm dụng quyền lựa chọn nhãn hiệu riêng. Quá nhiều thay đổi và quá hấp tấp có thể gây phản tác dụng lên những thương hiệu riêng. Kumar nói: “Nếu họ rơi vào cái bẫy sử dụng quá nhiều thương hiệu riêng, họ sẽ bị mất khách hàng, khách hàng sẽ cảm thấy mình bị tước đi quyền lựa chọn vì họ không tìm thấy những thương hiệu phổ biến tại cửa hàng.”
Kiểm soát tâm lý người tiêu dùng và giảm bớt thói quen tẩy chay thương hiệu mới của họ chỉ là một vài trong số nhiều thử thách đặt ra cho chuỗi cửa hàng bán lẻ, vốn luôn hi vọng bán được hàng nhãn riêng của mình cho người tiêu dùng Ấn Độ. Để có một chuỗi cửa hàng cung ứng hiệu quả, khắc phục được những phí tổn cố định ban đầu cao và thống nhất kỹ thuật thông qua việc quản lý công ty cũng chỉ là một vài trong số nhiều thử thách phụ mà ngành bán lẻ Ấn Độ phải đối mặt. Những yếu tố này, dù trực tiếp hay gián tiếp, cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc làm sao để các chuỗi cửa hàng bán lẻ phát triển bản thân cũng như những thương hiệu riêng của họ.
Tuy nhiên, với các nguồn lực đang phát triển, những cửa hàng bán lẻ đang trở thành những điểm dừng chân phổ biến đối với hàng triệu triệu người tiêu dùng Ấn Độ. Và với sự góp mặt của loại hình bán lẻ này trong nền kinh tế Ấn Độ, những nhãn hiệu riêng sẽ có khả năng thay đổi không chỉ người tiêu dùng của đất nước mà còn chính những khu dân cư mà người tiêu dùng đang sống. Khi những nền kinh tế khác trải qua những sự chuyển đổi tương tự, các cửa hàng tạp hóa và cửa hàng cộng đồng của Ấn Độ vốn đã từng chiềm được lòng tin của người tiêu dùng địa phương sẽ phải sớm cạnh tranh vì sự tồn tại của chính mình.
Hơn nữa, có vẻ như ngay cả các chính sách hạn chế cạnh tranh, phí tổn bắt buộc của chính phủ hay việc thiếu cơ sở hạ tầng cũng không thể cứu được chúng. Rốt cuộc, những cơ sở nội địa không chỉ đang cạnh tranh với sự đe dọa của những sản phẩm và kinh nghiệm mua sắm mới, mà còn đang cạnh tranh với một trong những thế lực to lớn nhất vốn rất quen thuộc với con người: đó là sự thay đổi.
